1-     در شرایطی که تحول در مدیریت سازمان در حال وقوع است، آیا بهتر نبود بررسی این موضوع به شورای مرکزی بعدی سپرده می‌شد؟

2-     آیا با آن‌که بیش از دو ماه از زمان برگزاری آزمون گذشته‌است، و نتایج اعلام شده است، این نیاز اکنون احساس شده است؟

3-     در حالی که انتخابات تهران انجام شده است و انتخابات شهرستان‌ها انجام نشده است، آیا این سبب از بین رفتن حق پذیرفته‌شدگان تهرانی نمی‌شود که نتوانستند در انتخابات شرکت کنند؟

4-     در حالی که هر روز سازمان‌های مختلف سعی در استانداردسازی و پذیرش محدود برای بالابردن اعتبار مدرک خویش می‌گیرند، این کار سبب از ارزش افتادن مدرک مشاوره نمی‌شود؟

5-     آیا از نمایندگان جدید منتخب مشاوران – که فعلا تنها نمایندگان مشاوران در سازمان هستند- نظرخواهی شده است؟ نظر آنها در این مورد چیست؟

     شکی نیست که افزایش مشاوران باعث تقویت شاخه مشاوران می‌شود و حضور دوستان جدید باعث افزایش نیروی فکری شاخه مشاوران می‌شود. بحث بر سر این مطلب است که خدشه بر یک روال مصوب یک سازمان، باعث تضعیف آن می‌شود و اعتبار آن را در نزد اذهان عمومی خدشه دار می‌کند. جای آن دارد که نمایندگان منتخب به این قبیل موضوعات واکنش نشان بدهند تا شاخه مشاوران سازمان هم ، همانند بقیه شاخه‌ها به پویایی و شکوفایی برسد. 

پی‌نوشت 1: انتشار این مطلب در فنآوران

پی‌نوشت 2: انتشار این مطلب در سایت سازمان نظام صنفی

پی‌نوشت 3: انتشار این مطلب در ایتنا

     با مقدمه فوق، پیشنهاد طرحی داده می‌شود که نمایندگان منتخب مشاوران در اولین دوره آن را پایه‌گذاری کنند تا بدین‌سان، شاخه مشاوران به پویایی و بالندگی مطلوب برسد.

این نکته که مشاوران فقط در ایام انتخابات، نمایندگان خویش را ببینند، ضرری دوسویه دارد. ضرر مشاوران این‌است که نمی توانند از امکانات و توانایی‌های سازمان در جهت منافع خویش و بالا بردن موقعیت علمی و صنفی خود استفاده کنند. ضرر نمایندگان هم این‌است که در هیئت‌مدیره در برابر 18 نماینده مجرب و کارکشته شاخه‌های شرکت‌ها و فروشگاة‌ها منفعل می‌شوند و نمی‌توانند ایده‌های کارشده و قابل طرح در هیئت‌مدیره داشته باشند و شاید ناگزیر به دام باندهای صنفی و گروهی بیفتند.

     طرح مذکور که یک پیشنهاد اولیه است و باید در چالش با نظرات سایر مشاوران بالنده و بهینه شود، “مجمع‌مشاوران” نام دارد. این ساختار یک ساختار داخلی در شاخه مشاوران است که سعی در بهینه‌سازی روابط مشاوران با نمایندگانشان دارد و هیچ منافاتی با ارکان‌ها و ساختار رسمی سازمان نظام‌صنفی ندارد.

     مشاوران با حضور در این مجمع، توانايي‌ها و پتانسیل‌هایی که در ارتباط با نهادهای علمی و صنفی دارند، مطرح می‌کنند و با بهره‌گیری از آن، کل اعضاء به یک منفعت جمعی دست می‌یابند. 

     بر اساس این طرح، مشاوران، در روال عادی هر ماه یک جلسه عادی دارند و در صورت تقاضای یکی از دو نماینده منتخب و یا نسبتی از مشاوران ،  جلسه اضطراری گذاشته‌ می‌شود.

     دستور جلسات توسط هیئت‌دبیران مجمع که می‌تواند متشکل از دو نماینده و تعدادی از مشاوران – به انتخاب مجمع – باشد،  برای هر جلسه تعیین می‌شود و از قبل برای اعضاء ارسال می‌شود.

     مصوبات مجمع با رأی اکثریت نمایندگان  رسمیت می‌یابد و نمایندگان ملزم هستند تا مصوبات مجمع را به صورت طرح در هیئت‌مدیره مطرح کنند.      

     مجمع می‌تواند در دستورکارخود، مدت زمانی را به یک “ارائه علمی” اختصاص دهد که هر ماه توسط تعدادی از مشاوران تهیه و تنظیم می‌شود. مجمع می‌تواند طرحی را تنظیم و به تصویب برساند که بر اساس آن “طرح تنظیم رتبه‌بندی مشاوران” با جزئیات تبیین شود. این ارائه‌های علمی و امتیازهایی که مشاوران به یک ارائه می‌دهند، می‌تواند آیتمی برای ارتقاء رتبه مشاوران باشد.

     مجمع می‌تواند در فرایند عضوگیری اعضاء حقیقی مشارکت کند و تا آن‌جا که اساسنامه سازمان اجازه می‌دهد، این روال را دقیق‌تر کند و فرایند آزمون مشاوران را بهینه کند.

     مجمع می‌تواند در دستورکارخویش زمانی را برای طرح مشکلات صنفی اعضاء بگذارد تا برای مشکلات اعضاء به صورت جمعی چاره‌جویی کند و اگر مشکل حادی پیش بیاید، توسط نمایندگان مشاوران با اعضاء باتجربه هیئت‌مدیره مطرح شود تا آنها بتوانند برای آن مسئله راهی پیشنهاد کنند . بدین ترتیب حس تعلق مشاوران به سازمان‌نظام‌صنفی افزایش می‌یابد و یک رابطه برد – برد بین سازمان و اعضاء حقیقی شکل می‌گیرد.

     مجمع می‌تواند با نمایندگان شاخه مشاوران در باقی استان‌ها ارتباط برقرار کنند تا از آن برای تقویت روابط صنفی و علمی بهره‌گرفته شود.

     لازم به ذکر است که این طرح ، یک طرح خام و یک پیشنهاد اولیه است که می‌تواند توسط نمایندگان منتخب مشاوران، اجرایی شود و با نظرات و ایده‌های سایر مشاوران بهینه گردد.  

 پی‌نوشت: لینک این مطلب در ایتنا     

همواره در دوره‌های ابتدایی مدیریت یک سازمان، مشکلات بسیاری وجود دارد.

     بزرگترین مشکل ، ایجاد یک شاکله قوی برای سازمان و نهادسازی در درونش است. این وظیفه‌آن‌قدر دشوار است که با کوچکترین خطا،  یک سازمان را در‌ آینده از خط مشی اصلی خود دور خواهد کرد و به عبارت دیگر خشت اول که نهد معمار کج…  

شاید اگر این مرحله نهادسازی و ایجاد آیین‌نامه‌های داخلی با طمأنینه و دقت پیش برود، مشکلات بزرگی در آینده برای سازمان پیش نخواهد آمد.

     مشکل دیگر، ایجاد و تنظیم روابط یک سازمان با سازمان‌ها و نهاد‌های دیگر به خصوص دولت است. ساختار اقتصادی در ایران به شدت به دولت وابسته است و تاثیرگذاری بخش خصوصی از سوی دولت پذیرفته نشده‌است؛ حتی در برخی موارد دولت  به مقابله با آن برمی‌خیزد. در چنین شرایطی برای آن که نهال نوپای یک سازمان پا بگیرد و  بتواند خودش را در معادلات و تصمیم‌گیری‌ها تعریف کند، نیاز به روابط گسترده و فراگیر با دولت را دارد. شکی نیست که یک رابطه‌ ایده‌آل، رابطه انتقادی است اما در ساختاری که آستانه تحمل انتقاد مدیران دولتی، تملق است، انتقاد فراگیر، صورت مسئله را پاک می‌کند و یک سازمان را از تاثیرگذاری در تصمیم‌گیری‌ها حذف می‌کند. برای مدیران یک سازمان تازه تأسیس، جسارت شرط اساسی است اما یک این جسارت دو کران باید داشته شود. کران بالا،  حذف سازمان از روند تصمیم‌گیری‌ها و کران پایین ، تملق و پذیرش بی‌چون و چرای ایده‌های مدیران دولتی است.

      مشکل دیگر، جامعیت و پذیرش یک سازمان درون بستر خویش – در اینجا صنف – است. روند تصمیم‌گیری‌ها در یک سازمان باید آن‌قدر شفاف باشد که حس تعلق در اعضای یک سازمان برانگیخته شود و اعضای صنف،  حضور خود در مجموعه یک سازمان بی‌اهمیت و صوری نداند و چنان تعلقی داشته باشند که منافع سازمان را منفعت خویش بدانند و آن را بر هر چیزی ترجیح بدهند. این نکته بسیار حائز اهمیت است که تا یک سازمان صنفی از سوی اعضای آن صنف جدی گرفته نشود، از سوی سازمان‌های دیگر هم جدی گرفته نخواهد شد.

     با توجه به نکات فوق،  مشخص می‌شود که مشکلات فوق می‌تواند مدیران ابتدایی یک سازمان را به چالش جدی بکشد ، در حالی که مدیران بعدی کمتر با این مشکلات درگیر هستند.

     در سه سال گذشته  هیئت‌مدیره قبلی راهکارهای بسیاری را امتحان کردند و تلاش‌های بسیاری نمودند تا بتوانند بر مشکلات ذکر شده، فائق آیند که این جای تقدیر دارد. اما در هر کاری کم و کاستی پیش می‌آید و به عبارتی دیگر، فقط دیکته نانوشته غلط ندارد . بزرگترین مسئولیت مدیران بعدی آن است که این بار را قدمی به پیش ببرند و نه آن که پس از اتمام مدت مسئولیتشان، همان جایی باشیم که امروز ایستادیم و در حالت فاجعه آن عقبگرد داشته‌باشیم. این شاید از فوریت هیئت‌مدیره آینده باشد که به تنظیم روابط سازمان با دولت بپردازد  به‌گونه‌ای که در تصمیم‌گیری‌ها دخیل شود و بتواند نظرات صنف را به نهاداجرایی – دولت – و نهاد تصمیم‌گیری – مجلس-  منتقل کند.

پی نوشت 1: لینک این مطلب در سایت روزنامه فناوری اطلاعات

پی نوشت 2: لینک این مطلب در سایت نظام صنفی

     این خبر خوبی است که به تحول و پویایی شاخه مشاوران می‌انجامد. البته این امر هنوز در حد وعده است و هنوز لایحه آن تنظیم و برای بررسی به شورا ارسال نشده‌است.

     یکی از فوریت‌هایی که نمایندگان ‌مشاوران در هیئت‌مدیره باید دنبال کنند، روند پیگیری این قضیه و رایزنی با مقامات مسئول است. این جریان اگر به سامان برسد، قدم اول در نهادینه‌کردن جایگاه مشاوران فنآوری اطلاعات در متن جامعه است و سبب می‌شود این جریان به صورت تخصصصی و کارشناسی دنبال شود و هر فردی که توانایی مشاوره دادن  و ارائه راهکار در زمینه IT را دارد، خود را ملزم به عضویت در نظام‌صنفی ببیند. این امر سبب می‌شود در فرایند آزمون مشاوران، اطلاعات اعضاء جدید محک بخورد و از ورود افراد به این عرصه،  که حداقل دانشی در این زمینه ندارند، جلوگیری شود. بی‌شک ورود افراد ناآگاه که فقط به سود شخصی خویش می‌اندیشند و هیچ دانشی در این زمینه ندارند، سبب می‌شود تصویر منفی از مشاوران برای مدیران سازمان‌ها و ادارات ترسیم شود و  موجب آن شود که مدیران سازمان‌ها زیان مشاوره را از سود آن بیشتر بپندارند.

     نکته بعدی در این‌باره، تدوین مفاد این پایان‌کار و تعیین دستورالعمل دقیق برای روند کسب آن است. این کار اگر در هسته‌های کارشناسی شهرداری تدوین شود، شاید به سندی غیرعملیاتی تبدیل شود که به جای آن‌که برای ایده‌ها و راهکارهای مشاوران راهگشا باشد، به محدودیت‌های بی‌پایه برای مشاوران تبدیل شود و اوضاع به‌گونه‌ای بشود که مشاوران به امضاء صوری اکتفا کنند و فقط انگار یک ممر درآمد صرف باشد.

     بعد دیگر این قضیه ابعاد مسئولیت مشاور فناوري اطلاعات است.  ابهام در محدوده تعهدات و مسئولیت‌ها سبب می‌شود مسائل حقوقی بسییاری مابین کارفرما و مشاور ایجاد شود و تمام پتانسیل یک مشاور صرف حل و فصل موارد حقوقی می‌شود. این طرح باید مواردی که در تعهد مشاور است، به طور دقیق و با ذکر جزئیات برشمارد و از هرگونه کلی‌گویی و ابهام بپرهیزد.

     از آنجا که امکان آن را دارد برای درآمد مشاوره – هر چند ناچیز- کسوراتی وضع شود، باید راهکاری اندشیده شود تا این کسورات منطقی و قابل قبول باشد و نه آن‌که به‌گونه‌ای باشد که برای مشاور،  صرفه‌اقتصادی گذاشتن زمان‌کافی نداشته باشد.

     باید دقت کرد که هرآنچه در شهرداری تهران عملیاتی شود، به عنوان الگویی برای سایر شهرداری‌ها قرار خواهد گرفت و در حقیقت با کوچکترین اشتباه در تبیین طرح،  این اشتباه به کل کشور تکثیر خواهد شد.

     با توجه به موارد فوق، ضروری می‌نماید که نمایندگان شاخه مشاوران ، با جدیت، پیگیر این مسئله باشند و سعی کنند در جزئی‌ترین مراحل تدوین راه‌کارهای آن حضوری فعال داشته باشند.  شاید نیاز باشد حتی نمایندگان شاخه مشاوران از پتانسیل سایر مشاوران برای تبیین و طراحی این فرایند استفاده ببرند نا طرح جامع و مانعی برای این موضوع تهیه شود.

پی‌نوشت 1 : انتشار این مطلب در ایتنا

در چند ماه اخیر شاخه مشاوران سازمان راه‌اندازی شد. شاید در برابر شاخه‌های‌ شرکت‌ها و فروشگاه‌ها، شاخه مشاوران به دلیل نوپا بودن و تعداد کم نماینده در هیئت مدیره صنف، جز بخش‌های تصمیم‌ساز سازمان به شمار نیاید اما حضور پرتعداد کاندیداهای مختلف برای حضور در انتخابات، نوید پتانسیل فعالی را می‌دهد که می‌تواند صنف را به تاثیرگذاری این شاخه در تصمیم‌گیری‌ها امیدوار کند.

نماینده‌های منتخب شاخه مشاوران باید حضوری مستقل و در عین حال در تعامل با شاخه‌های دیگر صنف داشته‌باشند. این که نوپا بودن و شاید جوان بودن اکثر مشاوران، نباید این شاخه را به رفتاری منفعلانه مجبور کند بلکه باید از همین نکته برای تزریق ایده‌ها و راهکارهای خلاقانه به صنف بهره جست. بی‌شک ترکیب ایده‌های نو و تجربه مدیران‌ کارکشته می‌تواند افق‌های تازه‌ای در برابر صنف بگشاید. این امر یک شرط اساسی دارد و آن اعتماد و اعتقاد اعضای محترم و با سابقه‌سازمان به این شاخه تازه تأسیس است. مادامی که خانواده‌ بزرگ صنف، از این اعضای تازه استقبال نکنند و در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت آنان را نپذیرند، بی‌شک سازمان از این نیروی تازه نفس و پر انرژی، محروم خواهد شد.

نخستین کاری که باید توسط نمایندگان منتخب مشاوران انجام باید بشود، سازمان‌دهی و ایجاد کردن ساختار پایین به بالایی در تصمیم‌گیری‌ها است. باید ساختاری فراهم شود که تمامی اعضا شاخه مشاوران در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند و ایده‌ها و نظرات پس از آن‌که کلاسه‌بندی و مدون شد، به عنوان نظر شاخه مشاوران توسط نمایندگان منتخب در جلسات هیئت مدیره صنف، مطرح شود. این نکته سبب می‌شود حس تعلق به سازمان در تک‌تک اعضای شاخه مشاوران برانگیخته شود و تمامی اعضا خود را در تصمیم‌گیری‌ها دخیل ببینند.

در غیر این حالت، وضعیتی پیش خواهد آمد که اعضا این شاخه، به جز زمان انتخابات، هیچ تعاملی با یکدیگر نخواهند داشت و نماینده‌های این شاخه نیز، به مرور زمان، در برابر تجربه و سابقه اعضا دیگر به حالت انفعالی دچار می‌شوند و تأثیری جز در مسیر باد بودن، نخواهند داشت. در اختیار داشتن بیش از پنجاه ایده و تفکر مختلف، برگ برنده‌ای است که نمایندگان منتخب مشاوران، باید در جلسات به همراه خود داشته‌باشند.

نکته بعدی که نمایندگان منتخب مشاوران باید دنبال کنند، فضای امنیت شغلی برای اعضاء خویش است. این امر جز با تعامل و بهره گیری از نظرات سازنده اعضای با تجربه شاخه‌های‌ شرکت‌ها و فروشگاه‌هاة میسر نخواهد شد. یکی از راهکارهای این امر، افزایش مرتب سطح دانش اعضاء است . بی‌شک در فضای IT که هر روز نکته‌ای تازه مطرح می‌شود، دانش بهترین پوشش برای امنیت شغلی اعضاء فراهم می‌کند. در صورت تحقق این‌ امر، شاهد پیوستن اعضاء جدید به سازمان خواهیم بود که این باعث تقویت روزافزون نظام و در نهایت قدرت بیشتر صنف در تعامل با سازمان‌های دیگر خواهد بود.

پی‌نوشت 1 : لینک این مطلب در سایت روزنامه فناوران اطلاعات

پی‌نوشت 2 : لینک این مطلب در سایت نظام صنفی

]]> http://identifier.wordpress.com/2008/10/05/counsellor/feed/ 0 سعید احمدی پویا http://identifier.wordpress.com/2008/10/05/losttime/ http://identifier.wordpress.com/2008/10/05/losttime/#comments Sun, 05 Oct 2008 05:44:13 +0000 سعید احمدی پویا http://identifier.wordpress.com/2008/10/05/%d8%af%d8%b1-%d8%ac%d8%b3%d8%aa%d8%ac%d9%88%db%8c-%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86-%d8%a7%d8%b2-%d8%af%d8%b3%d8%aa%e2%80%8c%d8%b1%d9%81%d8%aa%d9%87/ ]]> بررسی روند فرسایشی پیشرفت پروژه‌های IT در ایران

مقدمه

زمان آرگومان مهمی است که در پروژه‌های IT در ایران به آن توجهی نمی‌‌شود و کمتر پروژه‌ای یافت می‌شود که در زمانبندی مشخص و با هزینه تخصیص‌ داده‌شده، به پایان برسد. این امر سبب شده است که خسارات زیادی به افراد و شرکت‌های ذینفع وارد شود. طبق تحقیقاتی که به‌تازگی انجام شده است، حدود 62 درصد پروژه‌های IT در زمان تعیین شده و یا با هزینه پیش‌بینی شده به اتمام نرسیدند. بسیاری از این پروژه‌ها در سطح ملی و با صرف هزینه بسیار آغاز شده‌اند و زیانی که به ساختار یک مجموعه وارد می‌کنند، فراتر از حد تصور است . این نوشتار سعی آن دارد تا با شناسایی و دسته‌بندی مشکلات متحمل در روند موفقیت‌امیز یک پروژه،‌ دید تازه‌ای به مدیران پروژه بدهد. بدیهی است که بحث پروژه‌های فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي يك بحث صرف فني نيست، بلكه متاثر از مكانيزم‌هاي و روش‌های مختلف سازماني است. مخاطبان این نوشتار مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات هستند که نقش عمده‌ای در موفقیت و ناکامی یک پروژه‌ دارند. شاید اغراق نباشد اگر دلیل عمده عدم موفقیت یک پروژه را در ضعف مدیران کلان و خرد یک پروژه بدانیم.

یک پروژه، فرایند کسب و کاری است که میان سازمان مجری پروژه (Business Organization) و مشتری (Customer ) شکل می‌گیرد . مشکلاتی که این فرایند را به شکست می‌کشاند، به دو دسته تقسیم می‌شود:

1. مشکلات ناشی از سازمان مجری پروژه
2. مشکلات ناشی از مشتری

مشکلات ناشی از سازمان مجری پروژه

این مشکلات را می‌توان به سه دسته زیر تقسیم کرد:

1-1 مشكلات ناشي از محيط تعريف و اجراي پروژه

1-2 مشكلات ناشي از متدولوژي پروژه

1-3 مشكلات ناشي از نحوه اجراي پروژه

1-4 مشکلات پس از پایان پروژه

(1-1) مشكلات ناشي از محيط تعريف و اجراي پروژه

دسته‌بندی زیر را می‌توان در این قسمت ارائه نمود:

1-1-1 ترسیم نامناسب چشم‌انداز

1-1-2 عدم شناسایی فرصت‌های استراتژیک

1-1-3 عدم شناسایی میزان توانمندی‌‌های یک سازمان

1-1-4 عدم جهت گيري استراتژيك

1-1-5 عدم داشتن برنامه عملياتي

1-1-6 فقدان مديريت عملكرد

(1-1-1) ترسیم نامناسب چشم‌انداز

اكثر سازمانها در ترسیم چشم انداز خويش اهدافي آرمان‌گرایانه و غیرقابل تحقق، عنوان می‌کنند که خود طراحان به غیرواقعی بودن آن‌ها، باور دارند.

چالش دیگر، تضادهای درونی است که در چشم انداز یک سازمان‌ وجود دارد . طراحان چشم‌انداز بیشتر دنبال انتخاب ارزشهاي بنيادين (CORE VALUES) هستند و به چشم‌انداز به چشم یک متن ايدئولوژيك می‌نگرند که خوشایند مديران ارشد و يا افراد تاثيرگذار سازمان باشد.

(1-1-2) عدم شناسایی فرصت‌های استراتژیک

(1-1-3) عدم شناسایی میزان توانمندی‌‌های یک سازمان

(1-1-4) عدم جهت گيري استراتژيك
عدم تعیین استراتژي هاي كلي و عدم شناخت حــوزه هاي استراتژيك ، سبب می‌گردد استراتژی‌های سطوح مختلف سازمان مانند استراتژي‌هاي بازار مــــالي، نيروي انساني، توليد

و … در تقابل و تضاد با یکدیگر قرار گیرد و چالش درونی برای سازمان ایجاد کند.

(1-1-5) عدم داشتن برنامه عملياتي

انتخاب استراتژي‌ها، مقدمه‌ی برنامـــه‌ريزي عملياتي است. در برنامه ريزي عملياتي فرض‌می‌شود مقدار منابع نامحدود است و هر واحد از سازمان، بدون توجه به محدوديت‌ها و طرح كلي حركت سازمان، سعي می‌کند خروجی خویش را بهبود ببخشد. این تفکر سبب می‌شود که در یک سازمان به غلط، این برنامه‌ریزی در سطح مدیران ارشد واحدها صورت گیرد و از مشارکت و مشورت مدیران میانی استفاده نشود و عنصر واقع‌نگری در این برنامه‌ریزی لحاظ نشود.

(1-1-6) فقدان مديريت عملكرد

(1-2)مشكلات ناشي از متدولوژي پروژه

1-2-1 عدم تعریف درست محدوده پروژه

1-2-2 تمرکز صرف بر روش و بی اعتنایی به نتایج

1-2-3 عدم انتخاب صحیح روش

(1-2-1) عدم تعریف درست محدوده پروژه

عدم شناخت مرزهای یک پروژه و انتقال دقیق آن به عوامل اجرایی، سبب می‌شود زمان و منابع پروژه در خارج از محدوده پروژه تلف گردد و نتایج حاصله تاثیری در روند پروژه نداشته باشد. در اکثر پروژه‌های فناوري اطلاعات، آن‌قدر بر “جامع” بودن یک پروژه تاکید می‌شود که مرزهای یک پروژه در ابهام فرو می‌رود و هیچ سرانجامی برای این‌گونه پروژه‌ها دیده نمی‌شود.

(1-2-2) تمرکز صرف بر روش و بی اعتنایی به نتایج

در سال‌های کنونی، آن‌قدر طراحان به گردآوری و تحليل انبوهي از داده ها تأکید می‌کنند که در عمل بخش عمده اي از اطلاعات گردآوری‌شده، در مراحل بعدی پروژه‌ مورداستفاده قرار نمي‌گيرد. این امر سبب می‌شود که برای مدیران، زیان‌دهی پروژه اثبات شود.

(1-2-3) عدم انتخاب صحیح روش

اکثر روشهاي شناخته شده برنامه‌ريـــــزي فناوري اطلاعات بر مدل سازي هر دو لايه عملياتي و اطلاعاتي از معماري سازمان تاكيد دارند. اما براساس تاکید بیشتر یک روش، به دو گروه داده‌گرا (Data Oriented) و فرايندگرا(Process Oriented تقسیم می‌شوند. روشهاي قدیمی‌تر برای برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي به کار می‌روند (مانند BSP وIE)، داده‌گرا هستند و سعی‌شان بر این‌است که يكپارچگي و جامعيت سيستم هاي اطلاعاتي را حفظ کنند. در محيط‌ی كه كاركردهاي تحليلي و تصميم گيري اولويت دارد، انتخاب این‌‌گونه روش‌ها، کارکرد بهتری دارد.

(1-3)مشكلات ناشي از نحوه اجراي پروژه

1-3-1 پیش‌بینی غیرواقعی زمان و یا منابع پروژه

1-3-2 منابع انسانی ناکارآمد

1-3-3 بی‌توجهی به مستندسازی و آموزش

1-3-4 نقصان استانداردهای تست و تضمین کیفیت

(1-3-1) پیش‌بینی غیرواقعی زمان و یا منابع پروژه

عدم تحليل مخاطرات پروژه در هنگام شروع پروژه ، عدم توجه كافي میزان منابع و توانمندی‌ یک سازمان و ارائه پیشنهاد پروژه‌ای که با واقعیات منطبق نیست، سبب شکست حتمی پروژه می‌شود. بسیاری از مدیران صرف این‌که پروژه‌ای را بتوانند قبول کنند هر تعهدی را می‌پذیرند و سعی می‌کنند با فشار دو چندان به منابع خویش، آن پروژه را به سرانجام برسانند.

از سوی دیگر به طور معمول زمانی و نیرویی که صرف می‌شود تا برای طراحی یک پروژه با نمايندگان كارفرما، به توافق رسید، بیشتر از زمان پیش‌بینی‌شده است که این در محاسبات مدیران لحاظ نمی‌شود.

(1-3-2) فقدان منابع انسانی کارآمد

کمبود منابع انسانی و ناکارآمدی منابع انسانی موجود، چالشی است که یک پروژه به شکست می‌کشاند. منابع متخصص ممکن است موجود نباشند و یا تقاضاهای زیادی داشته باشند و در دسترس نباشند. در حوزهIT، به دلیل عدم تأمین نیازها، متخصصین ترجیح می‌دهند که به صورت “پروژه‌ای” و یا “از راه دور” در پروژه‌ای مشارکت کنند. این امر سبب می‌شود که موفقیت پروژه با “تعهد” و “میزان مشارکت” آن متخصص رابطه مستقیم پیدا کند .

(1-3-3) بی‌توجهی به مستندسازی و آموزش

نیروی جدید برای الحاق به یک تیم، نیاز به آموزش و جمع آوری اطلاعات پروژه دارد. این فرایند علاوه بر زمان‌ ر بودن، باعث اتلاف وقت نیروهای باتجربه می‌شود. وضعیت هنگامی فاجعه‌آمیز می‌شود که نیروی قدیمی، بدون مستند کردن اطلاعاتو تجربیات خویش، از تیم پروژه خارج شود. آن‌گاه سایر نیروها باید از روش‌های اکتشافی!‌ و آزمون و خطا به ادامه راه بپردازند.

از سوی دیگر نیروهای متخصص دلیل مستند نکردن کارخویش را، ایجاد امنیت شغلی، عنوان می‌کندد.

(1-3-4) نقصان استانداردهای تست و تضمین کیفیت

بسیاری از پروژه‌ها به دلیل عدم روال تست دقیق در تمامی شرایط، به شکست پس از پایان پروژه محکوم می‌شوند. پروژه‌ها وقتی از سایت توسعه به سایت عملیاتی می‌رسد، نتایجی را برمی‌گرداند که مورد انتظار مشتری و طراح نیست و یا کیفیت نتایج با خواسته مشتری مطابقت ندارد. این امر سبب می‌شود که در مرور زمان یک پروژه کارایی خود را از دست بدهد و با پروژه دیگر جایگزین شود.

(1-4) مشکلات پس از پایان پروژه

1-4-1 نقصان پشتیبانی اجرایی و درگیر نمودن کاربران در پروژه

1-4-2 امنیت به‌عنوان الویت دوم

(1-4-1) نقصان پشتیبانی اجرایی و درگیر نمودن کاربران در پروژه

مقوله پشتیبانی در ایران، مقوله غریبی است و کمتر مورد توجه سازمان‌ها قرار می‌گیرد. اکثر اوقات، سازمان‌ها سعی می‌کنند با نوشتن یک راهنما و برگزاری کلاس آموزشی، وظیفه خود را پایان‌یافته تلقی کنند .در هنگام بحران و ایجاد مشکل، به راهنمایی تلفنی اکتفا می‌کنند و در نهایت در مقابل اصرار کارفرما، پس از صرف زمان طولانی، در محل حضور می‌یابند.

(1-4-2) امنیت به‌عنوان الویت دوم

مدیران پروژه، به مشکلات، تنها زمانی که مطرح می‌شوند، رسیدگی می‌کنند و از پیش، برای مواجهه با مشکلات احتمالی، راهکار مناسبی در نظر نمی‌گیرند. از آنجا که مشکلات امنیتی در مرحله توسعه مطرح نمی‌شوند، برای مدیران حساسیت‌برانگیز نیستند و روند پر شتاب پروژه، از ایجاد سپرامنیتی اهمیت بیشتری دارد.

(2-1) مشکلات ناشی از مشتری

2-1-1 تغییرات اهداف پروژه در حین انجام آن

2-1-2 مقاومت‌های کاربران در پذیرش سیستم‌های جدید

(2-1-1) تغییرات اهداف پروژه در حین انجام آن

یک کارفرما تصورش براین‌است که به دلیل صرف هزینه، مجاز است که در هر زمان اهداف جدیدی برای پروژه تعریف کند و یا حتی اهداف مصوب بین خود و مجری پروژه را تغییر بدهد.

در برخی اوقات متغیر بودن قوانین و اوضاع و شرایط اقتصادی، کارفرما را ناگزیر به تغییر در پروژه می‌کند.

(2-1-2) مقاومت‌های کاربران در پذیرش سیستم‌های جدید

کارمندان یک مجموعه، پس از مدتی به اعمال روزمره‌خویش عادت می‌کنند لذا به سختی حاضر به پذیرش سیستم جدید می‌شوند و در اکثر موارد اگر روند تخریبی پیش نگیرند، حاضر به یاری در بهبود اجرای پروژه نیستند.

مراجع:

· اكبري، حسيــن و ديگران، ارزيابي تطبيقي پروژه هاي مديريت استراتژيك در سازمانهاي ايراني»، تدبير، شماره 143

· کرمی، رضا، آسيب شناسي پروژه هاي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات، تدبير، شماره 150

· قادری، علی، دلایل شکست پروژه‌ های IT، ایتنا